word第四組

職前講習與員工訓練

定義職前講習

職前講習(orientation)是為新員工介紹公司組織、他們的工作單位及工作。新員工的職前講習通常是由同事和公司組織提供。

1. 不論組織的類型為何，職前講習通常應該從兩個不同的層級來進行：

2. 組織的職前講習：向所有員工介紹相關及感興趣的主題。

責任分擔

1： 由於職前講習有兩個不同的層級，所以人力資源部門與新員工的直屬管理者通常共同分擔職前說明的責任。

2： 夥伴制度：組織一個團體，每個人都有責任，正如我們每一組所成的報告。

組織職前講習

一般性的職前講習

對所有員工介紹相關及感興趣的主題。

部門與工作的職前講習

是一個為特定部門與工作的新員工說明主題的特定職前講習。

職前講習資料袋

提供給新員工的一個補充的書面資料包。

職前講習資料袋可能包括的資料如下：

1： 公司組織圖。

2： 公司設施地圖。

3： 政策及程序手冊的影本。

4： 假日與福利表。

5： 績效評核表格、日期及程序的影本。

6： 其他需要的表格影本（如費用償還款項表）。

7： 緊急事件與事故預防程序。

8： 公司簡訊與雜誌的樣本。

9： 公司重要人員的電話號碼與地點（如安全人員）。

10： 保險計畫的影本。

職前講習的長度及時間安排

一個新員工幾乎不可能在一個長時間的職前講習中，將公司的所有訊息全部吸收。

許多組織都推行一種「半天或一天」的職前講習計畫。

另一個經常使用的部門及工作的職前說明方法，就是讓新員工去執行瑣碎的任務。後續措施與評價

在第一次職前講習之後，公司組織有必要進行正式及有系統性的後續措施。

人力資源部門應該對質前講習計畫進行年度評價。

新員工的回饋是評價組織職前講習計畫有效性的一個方法。

回饋可利用以下的方法來獲得：

由所有新員工填寫的不記名問卷調查。

隨機選取新員工，進行深入面談。

與已融入工作並樂在其中的新員工進行團體討論會議。

組內討論：職前講習可以說：從以前的學歷制發展入選考試(如：國家考試)。再演變以「工作經驗」為準，而今～「證照時代」的來臨也為新進人員對所需的知識、技術與能力，甚而以後發展出的「個人性質」，為組識省去很多時間、成本….等等反紅海策略(註1) 中的一部份；然而就算充滿了上述之所有全面性的元素，那又如何？全世界各行各業千、萬種；各行各業裡的一切又不同；更重要的是：時代變遷已是以往無法所預期的。所以：職前講習還是有存在必要的一定的：新進人員與同事或公司的策略。

如籃海策略：職前講習的目地，就是能讓新進員工了解組織之方針，省下無謂的成本。

(註1)紅海策略的商場廝殺，就是深陷血流成河的紅海市場，不分敵我都得承受獲利縮減的後果：在人資的職前講習上，也就是讓傳統的紅海策略轉向藍天(註2)。

紅海策略並非不可行之法，資本額大的企業(如P&G)：在日常用品上，就像成吉思汗的強壯，廝殺：無人可敵。

(註2)藍海戰略：價值主張（Value proposition）利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。

業務人員的作業模式，大部份都是在開拓紅海的領域，肉搏戰或巷戰是唯一的戰術。只有少部份業務人員跳脫出紅海的桎梏。紅海模式的業務人員只會短期操作，價格競爭，銷售目標達成了但是企業的利潤卻減少了，企業的品牌魅力被埋沒了，惡性循環地陷入價格戰的泥淖之中無法自拔，這是現今業務人員的群像。
業務人員應該回到原點來思考藍海戰略，以品牌、專業為主軸，非價格競爭為行銷策略，展開長期的顧客服務過程，在這個過程當中，推銷顧客的價值需求，當市場對價格有較高的敏感度時，應該設法改變這種價格對立的局面，採用的行銷策略如量身訂製的1對1客製化手法、創造需求的顧客管理手法（e化更好）、賣場演出的陳列展示手法、強化品牌的廣告訴求等等行銷策略與運用的工具。這些都是價值創新，也就是藍海戰略。

員工訓練

組織為員工安排訓練的理由有數個，以下略述其中四項：

經濟、社會、技術及政府政策的變化可能使得今日習得的技術在未來成為過時。

有計劃的組織變革（如引進新的設備）可能促使員工更新或尋求新技術的學習。

藉由訓練可減少組織的績效問題，例如生產力低或大量廢料的問題。

法規、契約、專業或執照等要求可能促使雇主提供員工訓練。

(一)工作識別	職位名稱：		訓練專員		職位編號：			HRM-TA-01
	所屬部門：		人力資源發展部		工資種類：			月薪制
	職務分析師：		人力資源發展部主任		地 區：			北區人力資源發展部
	直接主管：		人力資源發展部經理		工作時間：			按照規定全職上班時間
(二)工作概述	負責計畫、安排員工訓練的事宜。針對在業務上所需對所有員工增進技藝、學識及能力的措施，以冀員工能勝任現職。
(三)工作關係	直接主管職稱：人力資源發展部課長
(四)工作職責
(1)工作內容				(2)工作任務			(3)評核標準
1. 新進員工職前講習				規劃主題、安排時間及場地。			執行職前講習情況
2. 安排部門與工作的職前講習				訂定主題、準備講習資料袋、講習時間安排、後續措施與評價。			安排及計畫完成程度
3. 新進員工培訓計畫				培訓有潛力的員工，使之盡快提高工作技能。			計畫執行情況
4. 員工訓練之需求評估				蒐集需求評估的資料：面談、調查或問卷、觀察、小組焦點團體及文件檢查。			蒐集員工訓練需求、協助程度
5. 建立員工訓練目標				確定訓練需求後，將訓練目標分為：指導目標、組織與部門的目標、個人績效與成長目標，內容分別以書面敘述。			訓練目標內容的報告分析
6. 在職員工訓練計畫				確定訓練目標及準備訓練領域後，規劃指導訓練過程。			按規劃內容完成
7. 員工訓練方法的分配				針對不同員工訓練方式的分配，如：在職訓練、工作輪調、學徒制訓練、課堂訓練、虛擬教室。			實際分配之員工滿意度及效果
8. 訓練評估				當訓練計畫結束，要對訓練做評估分析，作為往後的依據。			報告活動成效
(五)資格條件
(1)內容		(2)必備條件				(3)期望條件
1. 學歷：		大專以上本科系學歷				主修人力資源管理、心理學等相關學歷者
2. 工作經驗：		具2年以上相關工作經驗				具備訓練專員資歷、教育訓練和企業人力資源管理工作經驗
3. 外語能力：		具英、日語能力				多國語言最佳
4. 專業能力：		電腦基本、中英打能力、人力資源管理				在員工訓練方面具有大量知識
5. 特殊才能要求：		語言表達能力佳、工作認真細心				具有全面的訓練執行能力
6. 個性特質：		忠於公司、為人正直、思想敏捷、善於溝通和決斷、辦事能力強				具備清楚的管理理念，有良好的人格魅力，能承受業務的心理壓力

一、人力資源管理的範圍

二、人力資源規劃的工具à工作分析、工作評價、職位分類、工作設計

(一)工作評價是工作分析的延伸；工作分析是工作評價的基礎

(二)工作設計：工作簡單化：專業分工、工作方法及效率

k工作擴大化：水平(相類似)增加工作內容、消除工作單調

l工作豐富化：垂直(深度)增加工作內容、提高員工滿足感(規劃、控制)

m工作輪調：讓員工輪流從事不同的工作，累積知識與經驗à「多能工」

三、各種方法比較表

項目	工作分析方法	測驗種類	員工訓練種類	薪資計算方法	績效評估方法
內容	實地分析法 k調查分析法(普遍) l觀察分析法(手部) m面談分析法(直接) n綜合分析法	智力測驗 k性向測驗(個性、未來) l成就測驗(過去) m人格測驗(氣質、動機、價值觀)	職前(職訓中心、現場實習、建教合作) k在職(短期講習、進修教育、集會討論、專家演講) l進階(晉升訓練、工作輪調、代理制度、複式管理)	計時制(品質) k計件制(數量) l年資制 m考績制(質量) n分紅制(補助) o任務制 p獎工制(補助) à泰勒、甘特	排列法(簡單) k圖尺法(工商界) l人與人比較法(卡內基) m主管評判法 n強迫分配法 o配對比較法(逐一) p因素評價法 q目標管理法 r績效評估會議 s重要事件評判法

四、獎懲原則：公平性、時效性、目的性k員工調動種類：調遣($、權)û、權任(權á)、晉升、降任

P&G公司簡介

P&G的創辨歷史

Procter & Gamble簡稱P&G，在中國人們叫它寶潔公司。寶潔公司是在1837年以3千多美元資金起步的。目前它是美國構成道瓊斯指數的30個大公司之一，它的10 萬多員工遍佈世界各地。寶潔公司的五大類、近300多種產品行銷160多個國家。2004年，銷售額達到500億美元。

那麼，寶潔公司是如何由小變大，走過這一個半世紀的漫長歷程的呢？

19世紀40年代，美國被金融危機所困擾，幾百家銀行倒閉了，全國上下普遍擔心美國經濟崩潰。然而，就在這時候卻有人邁出了創業的第一步。

P&G公司一位高級經理杰奎琳女士告訴記者：“美國寶潔公司是在1837年8月由兩個人建立的，一個叫威廉 · 普拉科托(William· Procter), 另一個叫詹姆士 · 甘布爾(James· Gamble)。”

*連襟聯手創業*

威廉 · 普拉科托是從英國移民來的，他是一個做蠟燭的工人。詹姆士 · 甘布爾是從愛爾蘭島荒蕪遙遠的西部來的，是個做肥皂的學徒。這兩個人因為娶了同一家的兩姊妹而相識，在老婆的積極建議下，一個大膽無畏的公司在辛辛那堤成立了，這就是Procter & Gamble。

普拉科托和甘布爾一邊在中部沉著地應對襲擊美國的經濟風暴，一邊湊齊3596.47元，開始了蠟燭和肥皂的生產。辛辛那堤當時是一個屠宰豬的中心，到處都是豬油，所以原材料並不缺乏。但是對他們來說，如何面對辛辛那堤另外14個肥皂和蠟燭製造廠家，是比震撼全國的金融危機更令他們擔心的事情。

在一個一個處理並總結經營中的問題和對公司未來的不斷思考中，逐漸形成了普拉科托和甘布爾的做事方式，那就是：“誠實、正直、廉正、團結，尊重個人，以及從長遠來看什麼行為是正確的恰當的，就照那樣去做。”

*保證質量是公司靈魂*

公司的靈魂是一定要保證質量，這種做事的方式，被他們視為走向成功的途徑，從那時 一直保持到167年後的今天。

1853年，在P&G成立16年的時候，盡管傳說美國內戰已經迫近了，但他們還是為支撐公司的發展而建造了一個新的工廠。杰奎琳說：在公司成立22年以後，“1859年，我們公司的銷售額就達到了100萬。”

在1863年美國國內戰爭期間，P&G 得到了幾個為聯邦軍隊供應肥皂和蠟燭的合同，這些合同使工廠日夜奔忙，但也從此建立了公司的信譽，當時士兵們回家時都高興的帶著P&G的產品。那段時間，辛辛那堤的報紙上還登載過市長簽發的對P&G 的物資供應的獎勵。

*首次品牌產品“象牙肥皂” *

1879年，創始人的兒子雅各 · 諾里斯· 甘布爾這位訓練有素的化學家引進開發了公司的第一個品牌產品：“象牙肥皂”( IVORY SOAP)。那時候，還沒有自來水，人們常常是在河裡洗衣服，一不小心肥皂就會沉入河底，而他們這種從西班牙引進的用橄欖油和蘇打製作的白色肥皂能漂浮在水面上。

*開商品廣告先河*

1882年，思想活躍的哈利 · 普拉科托說服合伙人，第一次用1萬1千美元在一家獨立周報上為象牙肥皂的清純、持久和漂浮性能做廣告，這也是美國的第一次商品廣告。

1884年，P&G 位於中央大道的工廠由於火災遭到了巨大損失，但是僅僅兩年以後，被稱作象牙谷的新工廠就又開始生產了，在當時，這是一個以最新工藝技術設計的工廠。

*公司與員工分享營利*

1887年，勞工風暴席捲全國，如何面對職工的種種要求呢？就在這時候，P&G 開創了美國第一個公司與員工分享營利的模式。這是P&G 創始人普拉克特的孫子威廉 · 庫柏 · 普拉克特提出來的。他們給員工公司股份，希望通過這種方式，幫助他們實現在公司中扮演重要角色的願望。

杰奎琳說：“一般公司很少有跟職工分紅利的，但是我們公司就是通過這種方式每年跟自己的雇員來分享公司的成功，這是全美國最老也是最好的一個計劃。”

到1890年，P&G 已經有30多種不同品牌的肥皂了，彩色的印刷廣告刊登在全國性的刊物上也是經常的事了。1896年，P&G第一次在世界性的雜誌上打出彩色的宣傳圖片廣告，為象牙肥皂的國際登場開路。

1904年他們第一次把生產擴展到辛辛那堤之外，在堪薩斯城又建了一家肥皂生產廠。

1907年，威廉姆 · 庫柏 · 普拉科托成為了公司的總裁。

*研製開發炒菜油*

1911年，第一個由P&G自己研制開發的產品 Crisco ---- 炒菜油上市了。這種完全從蔬菜中提取的有益健康的食用油，改變了美國人的烹飪方式，而且比當時普遍使用的傳統動物油---- 黃油還要便宜。

1915年，P&G 在加拿大建立了第一個海外工廠。

1919年，總裁庫柏繼續努力使員工和公司成為一體。當時P&G面臨一個棘手的問題，那就是以批發商主導的季節性購買造成了生產的不均衡，公司常常需要臨時解雇員工。面對這種困境，1920年，P&G 自己雇佣了450個銷售人員！直接把公司的產品賣到那些小雜貨店去。這種改變使生產穩定有序，減少了員工的臨時解雇，這也是P&G在經營中非常重要的一項改革。

*建立市場研究部門*

之後，P&G又有了一項最重要的革新！杰奎琳說：“1924年，我們公司建立了市場研究部門，專門研究消費者心理和消費者的購買習慣。所以你看我們不僅是一個生產產品的公司，我們還是一個銷售公司，我們對消費者的心理，他怎麼用產品，有什麼需求都是很有研究的。”

以消費者的需求為公司的基本出發點這種理念，以及在生產公司裏設立市場研究部門，這在1924年的美國都是第一次。(資料由來中國大紀元2005/02/21日訊)(

P&G宗旨與精神及願景

P&G寶僑家品向來堅持以高品質與高價值的產品，提升全球消費者的生活品質；這是P&G的使命。P&G寶僑家品的努力獲得消費大眾對P&G的肯定，繼續支持P&G寶僑家品創造卓越的經營績效與高度的成長。讓P&G寶僑家品攜手創造出一個寶僑人、股東與各社群間共存共榮的環境。

P&G寶僑家品致力於了解消費者，滿足消費者，全體員工的工作動力即來自於為消費者創造完美的生活。一直以來，P&G寶僑家品用心傾聽消費者的聲音、瞭解消費者對生活的期望、對產品的評價以及對消費的需求。一百多年來，“創新”是P&G寶僑家品不變的原則。未來無論在產品研發及經營管理上，P&G寶僑家品都會繼續秉持此一原則。

P&G經營規範

P&G是全球最大的消費日用品公司之一，1837年由蠟燭製造商William Procter和肥皂製造商James Gamble創立於美國俄亥俄州的辛辛那提市。創建之初，由James Gamble負責監管生產製程，William Procter則負責行政事務。到了一八八○年，第二代開始接掌家族事業；一八八九年，員工以達六百人，年銷售額高達三百萬美元。一九四五年時，公司資產已擁有三億五千二百萬。而在一九五五年時銷售額達到九億六千萬美元。P&G歷經五次戰亂、三次經濟大恐慌及社會變遷，依然屹立不搖，是消費產品業中的巨人。

目前的寶僑公司年度銷售額已達三百七十億美金，全球七十個國家設有銷售據點。其最大特色就是產品開發技術與行銷能力，經由她嚴格訓練的行銷人員，往往是各大企業、廣告公司所羅至的對象。

寶僑公司一百五十年的歷史

一八三七年	蠟燭製造商、寶特肥皂製造商，鹼柏合資成立公司
一八八五年	首創週六下午不必上班而仍支薪的福利措施
一八八七年	首創美國最早的利潤分享制度
一八九二年	實施員工認證制度
一九○三年	實施利潤分享與員工認股結合的制度
一九一八年	首創一天工作八小時

P&G在全球擁有8,300名科學家及19個大型研究中心，並與將近100所大學合作，從事技術及產品研發。每年持續投入將近二十億美金的研究經費，以滿足消費者對高品質產品的需求。至目前為止，P&G擁有83,000個產品及製造技術專利。

勇於創新的P&G，藉著不斷的產品創新與研發，推出高品質與高價值的產品。P&G寶僑家品從1870年開發出高品質低價位的象牙香皂；1946年世界第一種強效濃縮洗衣汰漬；到全球第一件拋棄式，保持寶寶皮膚乾爽舒適的幫寶適紙尿褲等等，皆提升了全球消費者的生活品質。

除了產品的創新與製造，P&G半世紀前即首先建立「品牌管理」的行銷模式，聞名全球。這種模式不但成功地建立P&G每個品牌的市場知名度，而且成為各企業仿傚的行銷方式。

P&G目前所經營超過300多個品牌的產品，暢售全球140多個國家。P&G寶僑家品的產品包括婦幼護理、護膚、彩妝、美髮、食品、飲料、紙品、醫藥、個人清潔護理、織物及家居清潔等多項。P&G全球員工超過11萬，遍及設於70多個國家的分公司或工廠。

為了隨時掌握全球市場資訊，P&G早已實施全球電腦網絡管理，讓P&G美國總公司及其他全球各地的分公司，皆擁有非常完整嚴密的網路通訊，可隨時掌握市場動態，且可以在最快時間內分享內部資源，傳遞訊息。

而台灣，早在民國五十二年即已來台，買下國內的利台化工，以汰漬洗衣粉（Tide）行銷各地；而在民國五十八年底時，因當時的環境與政策因素，將工廠轉售日本花王公司，退出台灣市場。而又於民國七十三年與南僑公司合作共同成立寶僑公司。目前台灣寶僑家品約有二百五十位員工，若包括SK II及Max Factor的化妝品專櫃小姐約有九百五十人，民國八十七年度營業收入為79.27億元新台幣。

然而在台灣銷售的產品太多數並非由台灣工廠所生產。目前，寶僑家品在桃園工廠中生產洗髪精系列用品中的某些用品，如飛柔、潘婷、沙宣洗髪精、沙宣潤髮乳等。但某些產品因規模經濟（所銷售的數量不足以平衡生產成本）與技術能力的考量，會由國外進口。

寶鹼公司內部管理方式創造了全球超過300個品牌及50億個消費者，而98%的美國家庭都使用她的產品；每天平均花費30億元進行品教行銷。主要以四個基本原則『消費者至上、創造卓越產品、創造獨特品質、放眼未來』進行行銷及管理，而達成所需的目標甚至是沒有目標的。

P&G近年來在台概況

P&G寶僑家品一直秉持著提供消費者高品質和高價值產品的全球企業使命，為消費者創造更美好的生活。自1995年起，P&G寶僑家品連續六年在台灣天下雜誌調查國內一千大製造業中，名列清潔用品／化妝品類第一名，更於1998年起連續三年獲得天下雜誌票選為年度標竿企業，在再肯定P&G寶僑家品在台灣的努力與成就。

自1985年進入台灣市場以來，P&G寶僑家品一直十分積極地瞭解台灣的消費者，辛勤地經營本地市場，致力於提供台灣本地消費者高品質、高價值的產品，以提升生活品質。在台灣1100位員工多年用心的耕耘下，P&G寶僑家品的產品涵蓋了婦幼、美容、美髮、食品、紙類及清潔衛生產品等多項類別。

P&G寶僑家品一直以扮演台灣市場產品創新的先鋒者為目標。因此，P&G寶僑家品推出了台灣第一件拋棄式紙尿褲－幫寶適，第一瓶真正將洗髮及潤髮雙效合一的洗髮精－飛柔，第一片加上蝶翼的衛生棉－好自在。而在優秀的台灣經理人材團隊努力之下，P&G寶僑家品締造出許多令人驕傲的台灣成功經驗；例如潘婷Pro-V洗髮精，其台灣成功上市的模式，很快地被應用到全球其他市場，今天的潘婷已成為全球知名的品牌。SK-II是另一個例子，P&G寶僑家品成功地塑造出SKII的品牌形象，獲得消費大眾的肯定，現已成為台灣美容市場中的第一品牌，而其成功轉型的模式正是全球其他市場學習的典範。

除了不斷推出創新產品之外，P&G寶僑家品更以身為優良企業公民自許，積極地回饋社會。P&G寶僑家品與行政院經濟部簽訂策略聯盟，積極推動ECR（Efficient Customer Response有效率的消費者回應)，協助政府提升台灣整體產業競爭力；P&G寶僑家品不遺餘力地為台灣培育了許多的專業經理人才；P&G寶僑家品自1995年起，長期贊助「六分鐘護一生－婦女子宮頸抹片檢查」宣導活動。很辛慰地在2000年時，國內婦女的受檢人次已超過450萬。1999年台灣不幸發生921大地震，P&G寶僑家品也立即投入物資就援的行列，協助災區民眾渡過難關。

因為對於創新的熱情與堅持，寶僑家品得以在台灣這個充滿活力的市場中，成為成長最快速的民生消費用品公司。未來，P&G寶僑家品將繼續秉持「為消費者創造更美好生活」的企業理念，以更創新、更貼心的產品，貼近消費者的生活及需要，為消費者帶來更高品質的生活。

P&G如何打入中國市場

說起P&G公司，在中國可謂是家喻戶曉。無論是飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗髮水，還是舒膚佳香皂、玉蘭油潤膚露，亦或是護舒寶衛生巾、佳潔士牙膏、碧浪、汰漬洗衣粉等，無不在中國享有盛譽。

寶潔成功無秘訣關鍵是消費者至上

創始於1837年的寶潔公司是世界最大的日用消費品公司之一。寶潔公司之所以不斷走向成功，說到底並沒有什麼秘訣，也就是許多經營者掛在嘴邊的那句話- 消費者至上。只是，這一理念已真正成為寶潔人的共識，並已不折不扣地落實到每一個環節之中。

各種產品每年要做至少一次的改進和改良

為研究適合東方的產品，公司在日本設立了寶潔公司全球最大的技術中心，專門為亞洲服務。全球性產品開發與研究加速了新技術的應用。

寶潔公司還力求從產品的質量、配方及包裝設計上滿足消費者，它的各種產品每年要做至少一次的改進和改良。自從世界第一種高效合成洗衣粉- 汰漬在1946年推出後，到目前為止已做了60多次改進。寶潔公司在日益激烈的競爭中處於不敗之地，得益於不斷的創新追求。

寶潔的新品牌“潤妍”是這樣做出來的

1997年，寶潔公司在中國醞釀一個新的產品：推出一種全新的展示現代東方女性黑髮美的潤發產品，取名為“潤妍”，意指“滋潤”與“美麗”。

成功- 再推廣，這是寶潔公司的一貫原則。

從主意產生到產品上市，“潤妍”品牌“懷胎”了將近3年。

“潤妍”產品的目標定位：成熟女性。這類女性不盲目跟風，她們知道自己美在哪。融傳統與現代為一體的、最具表現力的黑髮美，也許就是她們的選擇。這就是寶潔最初的構思。

先做產品概念測試

在研製產品之前，按照寶潔公司的慣例，首先要找準目標消費者的真正需求，研究全球的流行趨勢。因為只有切合潮流趨勢，又具自己特色的產品，才是最具生命力的產品。

為此，寶潔公司先後請了300名消費者進行了產品概念的測試。

- “理想中的黑髮是什麼？”

- “具有生命力的黑髮。”絕大多數消費者如是說。

- “進一步的心理感受？”

- “我就像一顆鑽石，只是蒙上了塵埃，只要將她擦亮，就可以讓鑽石發出光芒。”

在調查中，寶潔公司又進一步了解到，東方人向來以皮膚白晰為最美，而頭髮越黑，越可以反襯皮膚的白晰美。

經過反復3次的概念測試，寶潔公司基本把握住了消費者心目中的理想護髮產品- 滋潤而又具有生命力的黑髮最美。

然而，絕大多數中國人已習慣使用二合一洗髮水，專門的護髮產品能被廣泛接受嗎？寶潔公司認為，專門用潤髮露護髮的方法已經是全球的趨勢，發達國家約有80%的消費者長期使用潤髮露。在日本，這一數字則達85%。而在中國，專門使用潤髮露的消費者還不到6%。因此，潤髮露在中國有巨大的潛在市場。

從消費者的需求出發進行技術創新

根據市場也就是消費者的普遍需求，寶潔的日本技術中心研製開發出了沖洗型和免沖洗型兩款“潤妍”潤發產品。其中，免沖洗型潤髮露是專門為忙碌的職業女性創新研製的。

產品研製出來後，寶潔公司並沒有馬上投放市場，而是繼續請消費者做使用測試，並根據消費者的要求，再進行產品改進。

最終推向市場的“潤妍”倍黑中草藥潤髮露強調專門為東方人設計，在潤髮露中加入了獨創的水潤中草藥精華（含首烏），融合了國際先進技術和中國傳統中草藥成分，特別適合東方人的髮質和髮色。把技術優勢與市場優勢緊密結合，這是寶潔成功的重要原因。

設立模擬貨架，檢驗包裝的美觀程度

寶潔公司專門設立了模擬貨架，將自己的產品與不同品牌特別是競爭品牌的洗髮水和潤髮露放在一起，反復請消費者觀看，然後調查消費者究竟記住什麼，忘記什麼，並據此進行進一步的調整與改進。

讓消費者選擇她們最喜歡的廣告

公司先請專業的廣告公司拍攝一組長達6分鐘的系列廣告，再組織消費者來觀看，然後請消費者選擇她們認為最好的3組畫面，最後，根據絕大多數消費者的意見，將神秘的女性、頭髮、芭蕾等畫面進行再組合。廣告片的音樂組合也頗具匠心，現代的旋律配以中國傳統的樂器古箏、琵琶等，進一步呼應“潤妍”產品的現代東方美的定位。（《中國企業報》）